 |
| Ông Brian Krupich, Chủ tịch Gund Co., ông Steve Gund, Giám đốc điều hành Gund Co., và ông Rich Gund, Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc vận hành doanh nghiệp Gund Co.. Ảnh: WSJ. |
Hơn 200 doanh nghiệp cử lãnh đạo đến thăm The Gund Co. tại Mỹ để tìm hiểu mô hình tăng trưởng bình quân 18% mỗi năm trong một thập kỷ. Điều đáng chú ý là công ty không phải tiến hành đợt sa thải nào.
Steve Gund, CEO thế hệ thứ 3 của công ty, cho rằng bí quyết nằm ở cách quản trị đặt phúc lợi của người lao động lên trên lợi nhuận ngắn hạn. Theo ông, doanh nghiệp không chỉ có trách nhiệm tạo lợi nhuận cho cổ đông, mà còn phải chăm lo cho những người góp phần tạo nên thành công đó.
“Nghe có vẻ thiên về cảm xúc, nhưng mô hình này có lợi nhuận”, Gund (55 tuổi) nói với Wall Street Journal (WSJ).
Chiến lược hướng đến người lao động
Ông nội của Steve Gund thành lập công ty sản xuất vật liệu composite vào năm 1951. Hiện nay, doanh nghiệp có khoảng 1.300 nhân viên, đạt doanh thu gần 400 triệu USD. Khách hàng của doanh nghiệp đa dạng, gồm General Electric và Rockwell Automation.
Mô hình quản trị của Gund không chỉ đơn giản là ưu tiên nhân viên. Công ty tuyển dụng tương đối tiết chế, đồng thời khuyến khích người lao động phản ánh vấn đề để ban lãnh đạo xử lý kịp thời. Nhân viên có lộ trình phát triển nghề nghiệp riêng. Song, những người không thích nghi với văn hóa làm việc hiệu suất cao vẫn có thể bị cho thôi việc.
Nhiều lãnh đạo tìm đến The Gund Co. để học hỏi cách duy trì tăng trưởng dài hạn. Một số người điều hành doanh nghiệp do cha mẹ hoặc ông bà sáng lập. Họ đứng trước lựa chọn bán công ty hoặc tìm cách tiếp tục phát triển dưới sự kiểm soát của gia đình.
Theo Steve Gund, hướng đi bền vững là xây dựng doanh nghiệp dựa trên sứ mệnh lớn hơn lợi nhuận, hướng đến người lao động và các thế hệ chủ sở hữu tiếp theo.
 |
| Steve Gund là CEO thế hệ thứ 3 của doanh nghiệp gia đình. Ảnh: WSJ. |
Doanh nghiệp này từng đứng trước bước ngoặt khi Steve và anh trai Rich, hiện là chủ tịch kiêm giám đốc vận hành, bắt đầu làm việc toàn thời gian vào đầu thập niên 1990. Khi đó, doanh nghiệp chỉ đạt doanh thu 2,7 triệu USD mỗi năm. Trong 20 nhân viên, 9 người là thành viên gia đình.
Steve ví môi trường làm việc ở thời điểm đó như nhà riêng với “rất nhiều tiếng la hét trong căn bếp”. Một cố vấn cảnh báo rằng nếu gia đình không xây dựng kế hoạch tăng trưởng dài hạn, công ty sẽ tiếp tục vận hành như vậy.
Khi doanh nghiệp mở rộng và mua lại các nhà sản xuất nhỏ, gia đình Gund cam kết không sa thải nhân viên. Paul Gund, cha của Steve, cho rằng tình trạng người lao động mất việc vì ban lãnh đạo quản lý tài chính kém là thất bại.
Năm 2009, công ty triển khai chương trình sở hữu cổ phần dành cho nhân viên tại Mỹ. Đến năm ngoái, người lao động nắm giữ 30% cổ phần thông qua chương trình này.
Tuy nhiên, Steve cho biết chỉ thực sự triển khai chiến lược lấy con người làm trung tâm sau cuộc trò chuyện với Bob Chapman, CEO Barry-Wehmiller, một doanh nghiệp gia đình khác tại St. Louis. Chapman. CEO này cho rằng hiệu quả kinh doanh bắt đầu từ việc cải thiện cuộc sống của người lao động.
Cuộc trò chuyện diễn ra năm 2015, khi hội đồng quản trị yêu cầu Steve và Rich đưa doanh nghiệp trở lại mức tăng trưởng kép hàng năm 15%, sau khi doanh số chậm lại trong vài năm.
Steve chia sẻ rằng anh cảm thấy cuộc sống có ý nghĩa hơn khi giúp đỡ những người khó khăn. Chapman gợi ý có thể tạo ra ảnh hưởng lớn bằng cách tạo cơ hội việc làm.
“Tại sao anh không tuyển dụng họ?”, Steve nhớ lại lời Chapman khi cả 2 nói về cách giúp đỡ những người vô gia cư. Từ đó, tạo ra công việc giúp người lao động có cuộc sống đủ đầy hơn trở thành động lực của Steve.
 |
| Gund Co. có nguồn gốc từ nhà máy Bussman Manufacturing. Ảnh: WSJ. |
Bộ nguyên tắc 12 bước
Ông xây dựng bộ nguyên tắc quản trị gồm 12 bước, bao gồm việc nhân viên chia sẻ mục tiêu nghề nghiệp và mong muốn trong cuộc sống thông qua kế hoạch phát triển cá nhân. Quản lý thường xuyên đi xuống khu vực sản xuất để trực tiếp quan sát nơi công việc diễn ra, lắng nghe nhân viên và tìm cách cải thiện vận hành.
Deidra Jonas (33 tuổi) chia sẻ với WSJ rằng cách tiếp cận này giúp cô phát triển nghề nghiệp tại doanh nghiệp. Cô bắt đầu làm nhân viên vệ sinh cách đây 16 năm, khi là mẹ đơn thân và phải cùng lúc đảm nhận 4 công việc dọn dẹp. Nhận thấy sự tỉ mỉ của Jonas, quản lý đề nghị cô chuyển sang vận hành máy móc. Sau đó, cô lần lượt làm việc tại quầy lễ tân và bộ phận dịch vụ khách hàng.
Đồng nghiệp cuối cùng đề cử Jonas vào vị trí lãnh đạo nhóm phụ trách văn hóa doanh nghiệp. Hiện nay, cô đi nhiều nơi trên thế giới để tổ chức các buổi lắng nghe ý kiến nhân viên.
The Gund Co. công khai số liệu tài chính trong phòng họp, đồng thời trình bày các đề xuất cải thiện trên bảng lớn tại khu vực sản xuất.
Hiệu quả doanh nghiệp được đánh giá qua 3 nhóm tiêu chí, bao gồm chăm sóc nhau, thể hiện qua việc ngăn ngừa tai nạn và ghi nhận thành tích; chăm sóc khách hàng, thông qua chất lượng và tiến độ giao hàng; chăm sóc doanh nghiệp, dựa trên các mục tiêu về biên lợi nhuận.
 |
| Tính đến năm ngoái, nhân viên tại Gund sở hữu 30% công ty thông qua chương trình sở hữu cổ phần của nhân viên. Ảnh: WSJ. |
Nhân viên nhà máy mới vào nghề có mức lương trung bình 55.000-65.000 USD mỗi năm, chưa bao gồm thu nhập làm thêm giờ và khoản chia lợi nhuận. Công ty cũng công khai khung lương theo lộ trình nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến.
Dù lãnh đạo hơn 200 doanh nghiệp đến thăm The Gund Co., không nhiều công ty áp dụng thành công bộ nguyên tắc quản trị 12 bước. Steve cho biết nhiều nơi chỉ thử nghiệm một vài bước rồi bỏ cuộc. Người đứng đầu thường giao việc cho bộ phận khác thay vì trực tiếp dẫn dắt quá trình chuyển đổi. Theo ông, quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần từ 2-3 năm.
Ngay tại Gund, nhiều vấn đề vẫn cần giải quyết. Tỷ lệ nghỉ việc cao nhất thuộc nhóm nhân viên làm việc dưới một năm. Một số quản lý cũng cảnh báo tốc độ tăng trưởng có thể vượt quá khả năng kiểm soát của đội ngũ lãnh đạo.
Vì sao công ty chi tiền trang trí bàn làm việc riêng cho nhân viên?
Nhiều công ty hiện khuyến khích nhân viên cá nhân hóa không gian làm việc bằng cách tự trang trí bàn làm việc. Theo cuốn sách Đi làm đừng đi lầm của Tiến sĩ Tâm lý học Ron Friedman, việc này giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, tăng cường cảm giác kiểm soát và giảm căng thẳng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Ngoài ra, việc cá nhân hóa không gian còn thúc đẩy tính trách nhiệm và cảm giác thuộc về doanh nghiệp của nhân viên.
